中国のブランドの曲がりどころはどこですか？

安価な製造時代は終わり、規模の優勢も続きません。多くの地元のチャンピオン企業はブランドプレミアムに賭けていますが、待っているのは堅実な天井です。

出口はどこですか

史詩的な中国

悪い知らせはもうたくさんです。

原材料、労働力から土地のコストまで上昇し続け、多くの製造と小売企業の利益を押しのけているが、それを消費者の頭に転嫁するのは容易ではない。

ウォルマートなどの大手小売企業の主な供給先である香港に本社を置く消費財の仕入れと物流会社のリウ？

この異常な状況は中国の安価な製造の時代が遠慮なく終わりに入っていることを暗示しています。

過去20年余りの間、中国の企業家の辞書には2つの文字しかありませんでした。

中国は勇気を出して大量の資金を交通などのインフラに投入して、最終的に多くの地方市場の小さい企業が全国に向かうことを助けます。

伝统的な限界コスト理论が役割を果たしています。狂った商品だけが必要で、一つの企业を速やかにクラウドに送ることができます。

今になって、このような奇跡はもうおかしくないです。

そのために

代表的なのはスポーツ用品業界の李寧有限公司です。

同じ名前の創始者である元中国体操選手から。

李寧が捧げた2010年の輝かしい年報も予想されています。通年の収入は94.79億元で、同13.0%伸び、伸び幅は過去10年間の複合年平均30%以上の水準を下回っています。

市場はまだ2011年のQ 2受注の落ち込みの悲報を消化していますが、李寧CEOの張志勇氏は年報の発表現場でさらに注意しました。

速効で心丸を救う救急手段がなければ、今年も李寧の成長幅は低い水準にあるだろう。

長い間歌って猛進する李寧に慣れると、臥薪嘗胆が必要になります。

この不気味な崩壊は自動車業界にも現れています。

比亜迪自動車は昨年8月3日、80万台から60万台に下方修正すると発表した。

それでも、株の神様であるバフェットが株を持っているため、強い自動車メーカーはまだ任務を完成しておらず、年間で51.98万台しか売れず、純利益は同33.5%下落した。

自动车ブランドの第一位となった奇瑞も、当初は年间70万台を目标にしていたが、実际には68.2万台しか売れていなかった。

奇瑞は中高級市場に進出する努力も準備感が挫折します。

2009年、奇瑞は「瑞麒」と「威麟」の二つの位置づけを打ち出しましたが、販売量はよくないです。

近日、設立半年の威麟事業部の廃止が発表されました。このブランドは奇瑞販売会社の運営に復帰しました。

何が起こったのかを見極めるのは容易ではない。

簡単に言えば、過去に低コストで製造された比較的優位と小売規模の制御力によって実現された高度成長はもはや続きにくい――回顧録を書くなら、今から始められます。

本土チャンピオンの位置にある中国企業はすでに同行より早くブランドアップの天井に触れました。消費者は引き続き価格性能比の良い商品を探していますが、申し訳ございません。購買力が強くなるにつれて、多国籍企業のブランドに転向しました。

瑞信（Credit Suisse）の調査報告によると、李寧がナイキに挑戦する難しさが示されている。家庭の月収が7000元を超える時、中国の消費者の好みは国内ブランドから海外ブランドに転向する。

世界チャンピオンになりたい中国ブランドはまだ現地市場を徹底的に征服していないように見えます。

少なくとも4つの業界で類似の現象を観測した。

上記のようなスポーツ用品業界や自動車業界以外にも、白物家電やホテル業界は似たような特徴を示しています。

しかし、状況は少し良いです。世界最大のホワイト電気メーカーに昇進したハイアールはまだ販売が下降していません。高端子ブランドのカザ帝を作って、高い価値を勝ち取るために消費者の愛顧を集めています。中国最大の経済型チェーンホテルは家のような市場が飽和していませんが、あごブランドと四つ星ホテル市場に進出しています。

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結局、多くの中国の会社はやっと気づいたようです。過去の規模に対する執着はもっと重要なものを失わせました。

比亜迪会長兼社長の王伝福氏は、比亜迪が「販売の質」ではなく、「市場シェアだけを追求する」ことにもっと関心を持つべきだと言いました。

奇瑞自動車の会長兼総経理の尹同躍は今年の初めにも「むしろ10位まで下がっても、企業の戦略転換を実施したい」と述べ、2011年には奇瑞は戦線を短縮し、品質向上に焦点を当て、ブランドプレミアムを高め、数量とスピードだけを追求しなくなります。

もう一つの明確な傾向は、過去の極めてはっきりしたデフォルトの市場勢力範囲が破壊されつつあることである。

これらのいわゆる「金色のブランド」とも言える多国籍ブランドは中国の低コスト製造の資源を利用することを学びます。

以前はハイエンド市場を固守していましたが、今はサブブランドやコストパフォーマンスの高い製品を売り出す方式で中低消費者を争奪し、四四四線都市に小売ネットワークを拡大しています。

これは「赤いブランド」を迫られています。これらの本土のチャンピオン企業は上へ行くか、それとも下へ行くか、もっと低い市場に引き下がるか、それとも高価格と超大、一線の都市市場で金のブランドと正面決戦を繰り広げますか？位置や段階が違っていますので、それらの「青いブランド」はまだ赤いブランドの圧力を感じていません。

スポーツ用品業界を例にとって、ボストンのコンサルティング消費財分野のパートナー兼取締役社長の廖天舒氏は、全体の成長が鈍化する波は一線の都市から低線の都市に向かって発展し、安踏たちの根拠地は三四線都市にあり、まだ感じられないかもしれないと考えています。

しかし、「波が落ちたら、完全に価格で競争する段階にとどまったら、大変なことになります。」

廖さんは記者に語った。

これは確かに未来を指す選択問題です。これらの赤いブランドはどこで決戦しますか？勝利の鍵は、どうやって巨大な中端市場で主導的地位を占めるかです。

ますます多くの中国の消費者が中流層に飛び込むにつれて、かつてダンベル型の消費者層の構造はだんだん変わってきています。

マッキンゼーは昨年行った中国の消費者調査報告によると、2008年から2009年にかけて、中国の小売市場の伸びの半分は消費者のアップグレードから来ているという。

問題は、ブランドの含金量を高めたいという野心的な李寧や奇瑞たちが、このようなプレミアム能力を持つのは容易ではないことを発見したことです。

本稿の報道と分析は、「規模の優位性はどのように失われるか」という話題から始まり、ゴールドブランドの浸透が消費者の消費アップグレードとどのように「致命的な出会い」を形成するか、赤いブランドのプレミアムの難しさと「どこで決戦するか」の選択、そしてどうするかを議論する。

規模の利点はどうやって失われましたか？

工業革命の間、「世界の工場」とされていたのはイングランド北東部にあるランカシャーで、1830年代までにここにあった工業用機器の数は世界の他のところの総数よりも多くなりました。

中国では、最も古い農耕の国を代表する工業化への転換画像を探しています。社会学調査者の潘毅さんの著書「中国女工」の中の若い娘たちです。

「女性が思春期から結婚期に移行するこの生命段階」は、中国が計画経済から市場経済に移行しているこの時期の社会時間を「かみ合っている」と記した。

これはまさに中国式の奇跡の両面であり、繁栄と裏面の不安である。

30年来、中国の安い人件費はグローバル化の過程で「中国モデル」に「人口ボーナス」を提供しました。

高齢化社会の早期到来に伴い、中国の農村部の余剰労働力は思ったほど多くなく、中国は労働力の過剰から労働力不足時代に変化している。

労使関係が緊迫していたため、昨年は中国の多くの大型工場が生産停止になりました。フォックスコンの深セン工場で一連の労働者の自殺が発生した後、国民の非難と不満がピークに達しました。

利豊グループ会長の馮国経氏は、フォックスコンをめぐる論争は画期的な事件だと考えています。

馮氏は、労働力の低さが糞土の時代の終焉のようなものであるだけでなく、中国の過去30年間の経済成長に依存してきた工業園全体の体系に対する反省を誘発すると考えています。

「今は前のフォックスコンと後のフォックスコン時代と呼ぶことができます。

フォックスコン事件の重要さは確かにこのようです」

彼は言った。

モルガン・スタンレー（Morgan Stnley）のデータによると、過去10年間、中国の製造業では1時間当たりの実質賃金の伸びが毎年12.7%に達している。

アメリカは毎年0.5%減少しています。

中国人労働者の1時間当たりの生産量はアメリカの21%ですが、給料はアメリカの11%だけです。

この差は縮小し始めます。

2010年以来、労働コストの上昇は爆発的な増加です。

「李寧会社の張志勇CEOは記者に語った。

李寧の大部分の工場の平均賃金は1800元から5000元に達しました。今後は10-15%の上昇が予想されます。

これに疲れて、モルガン・チェース（JPMorgan）取締役社長、中国証券と大口商品部の李晶主席は、建築、製造、卸売り、小売などの細分業界で賃金上昇の影響が最も大きいと考えています。

これはまだです。

原材料のコストについては、巨視的な数字を挙げる必要はなく、各業種は価格上昇の激しい幅を感じています。これは製造業と小売業の利潤空間に直接影響を与えます。

大規模な製造の弾力性の空間をますます狭くさせて、中国の新経済地帯の勃興がまだあって、それは消費者のショッピングの好みにますますもっと大きい地区の差別化が現れさせて、これは単一の製品の超大規模の級の製造と販売がすでに実現しにくいことを意味します。

中国市場は一つの都市を通じて一つの都市につながっています。マッキンゼーは都市群によって22の都市群に分けられています。各都市群は1つから2つの中心都市をめぐって発展しています。すべての衛星城は1つの中心都市から300キロ以上離れていません。そして、各都市群のGDPは中国都市総GDPの1%を超えています。

この区分方法は異なる都市を示しています。たとえ数百キロ離れていても、消費者の購買習慣には大きな違いがあります。例えば、広州と深センでは、車での距離は3時間しかないですが、人口構成、言語、消費者の好みなどには雲泥の差があります。

深センの住民の4/5は外来の労働者で、年齢は35歳以下で、共通語あるいは自分の方言を話して、バーが好きです。

広州の外来人口は1/4しか占めません。人口年齢が高いので、広東語を話します。レストランでお茶を飲む習慣があります。

両者の違いはフランスとドイツの違いに劣らない。

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フランス市場の間で同じような策略を使う会社は少ないですが、似たようなやり方は中国でよく行われています。

彼らは最も大きな市場の育成に力を入れていますが、中国の数百人の都市間の差を無視しています。

これも李寧が昨年3月に販売システムの組織構造を再調整し始めた原因であり、全体の中国市場を華東、華北、華南の3つの大きな区に分けて、本社で注文会を統一するのではなく、各地区は現地の市場の特徴によって注文会を開催し、自主的に商品の組み合わせと発売時間を決めます。

張志勇のロジックは簡単です。かつては開店数に頼って規模の拡大を実現した粗放モードの魔力が失われました。

三四線都市ではまだ小売端末のスペースを拡大し続けていますが、不動産賃貸料と人件費の上昇により、単店の利潤率は低下しています。

李寧は2009年通年に店舗を新設した1004軒のうち、80%が二三線都市に位置していたが、同店の売上高は2008年25.8%から一気に-2.3%に落ち込んだ。

店のレンタルコストはすでに販売店の売上高の25%から30%まで占めています。

これも李寧が昨年中にディーラーのネットワークを強力に統合し始めた動機である。

単一の外観しかない零細な小売業者を規模の大きいディーラーシステムに統合し、チャネルの効率と管理水準をさらに向上させる。

数字はすべてを証明します。李寧は2010年の店舗数は7915店舗で、2009年は7249店舗です。

注文が落ちたり、ブランドの再生が失敗したりして閉店するという話は真実ではありません。

スポーツ用品市場では、全体の消費需要は3つの階層に分かれています。第一線の都市はすでに成熟市場に進出しています。第二、第三線の市場は基礎市場から大衆市場に移行しています。

現在、ナイキ、アディダスは一線での精勤が完了し、次は二、三線に浸透しています。李寧、安踏などの国産ブランドは規模の店舗で成長を維持しています。

業界の増加速度の低下により、材料コスト、労働力、小売通路のコストが増加し、単に店を開くことで規模の産業動力が大幅に低下し、平価比の低い店舗は赤字になる。

さまざまなレベルの都市の差が大きいため、今は低レベルの都市では「標準型」のコピーが難しいため、拡張力がない。

一、二線都市ですでに成熟していて、長年営業している店舗のタイプは、往々にして三、四線都市で根を下ろして花を咲かせるのが難しいです。平効果は普通は一線都市の50-80%だけで、あるものは長年の調整を経てもまだ黒字になりません。

スポーツ用品は現在一級及び二線以上の市場をカバーしており、ルート商は多くブランド運営のスポーツ小売商であり、その店舗の位置、小売規模、小売運営能力、物流と情報能力はすでに完全になっています。

「十分なブランドプレミアムがなければ、賃貸料の上昇、業界の伸びの減速などの要因を受けて、これらの低レベル市場の店舗は赤字に陥る」

張さんは言います。

利益を実現する前提は高ブランドプレミアムを実現できるかどうかであり、これも李寧ブランドの再生の初心である。

ディーラーのモデルチェンジを助けるために、李寧は今年仕入れ価格を下げて、ディーラーに毎年3%の減点を与えて、百貨店、小売店の運営、情報、物流の四つの面で最も核心的な競争優位を高めます。

しかし、国内市場が複雑で、全国統一、簡単拡大のシステムで異なる地域市場を管理することができなくなりました。これらは市場開拓の難しさを激化させました。

まず消費者の地域差がはっきりしています。

マッキンゼーの調査によると、消費行動の違いを主導する各種の重要な要素の中で、地域差の影響は都市レベル、収入水準などの主要な要因を超えており、中国市場の複雑さは海外十数カ国の合計に匹敵する。

例えば地域差は女性の下着市場で非常に顕著です。

大都市の女性消費者は材料、加工とフィットの程度が一番気になります。小都市の女性消費者は明るい色とレースの外観をもっと重視します。

北方の女性消費者はセクシーで、大胆な色で、図案が印刷された下着が好きです。南方の女性消費者は暗い色が好きです。

次はサプライヤーと物流システムの分散です。

中国には約2100万個以上の小売店があります。消費品市場の中でトップ5の小売業者が占めている市場シェアの合計は5分の1しかありません。インド、インドネシア、ウクライナ、ロシアのような国家がすべて少なくとも中国の倍を占めています。

家電などの個別消費品の種類を除いて、中国の圧倒的多数の消費財市場は今も非常に分散したサプライヤーシステムに直面しています。

また、効率的な情報管理システムと専門人材の不足も小売業の管理水準を制約しています。

競争によってブランドメーカーは第一線と第二線都市をリードし、絶えず細分化し、既存の成熟した「標準」業態を改善し、消費者の新たな需要に応じて、「標準」の定義を更新する必要がある。

フラット効果を追求するように、小売端末も「時間経済」を利用して消費者の買い物時間を切り分けて、より高い単位時間売上高を創出することができます。ゴールドの販売期間を利用して、店舗の陳列方式と高い価格商品の割合を変えて、売上高を上げます。

この点において、李寧はまだ多くの改善空間がある。

張志勇さんは去年11月に南方市場を訪れた時、多くの李寧店の羽毛ジャケットが大量に入荷していることを発見しました。

彼の見たところ、ダウンジャケットの商品は発売するのが早すぎて、無効な商品は正常な販売スケジュールを滞留しただけではなくて、その上ディーラーに在庫をもたらしやすいです。

これらの小売の詳細は、効率的な成長の機会です。

張さんは言います。

李寧は以前は四半期ごとに1000個以上のSKU（色、デザインなどによって区別される在庫単位）を提供していましたが、今は東区、南区と北区などの細分市場のSKUは六七百個しか残っていません。残りは製品部門によって自主的にフィルタリングされます。

張志勇さんは新商品が発売される前に、製品部門はまず製品を濾過して、特定市場の消費需要に対して商品を決めてから、取引先のバイヤーと一つずつコミュニケーションします。

反応速度を速めるために、李寧はバックグラウンド物流の支持を強めて、荊門にある物流基地の未来放射半径は900キロメートルに達することができます。36%から48%の配送速度を上げて、約50%の小売店をカバーします。

中国の小売市場に現れた多くの新しい業態も規模管理の難しさを強めています。例えばショッピングセンター、アウトレット/工場店などです。

李寧の今年の重要な戦略の一つは工場の店舗数を拡大することです。2010年の工場店は李寧の総売上高の6-8%を占めています。未来は15%にアップします。

一般的に小売店を開くごとに4分の1の在庫が増えます。これらの合理的な在庫は消化が必要です。

致命的な出会い

規模優勢の喪失はもう十分落胆させられました。何もしないなら、張志勇はもっと怖い未来を見ました。多国籍企業がだんだん下に浸透していくにつれて、中国の消費者の消費能力が向上してきます。

多国籍企業は確かにこのようにしています。

2009年に中国市場で李寧に逆転された後、アディダスは昨年11月に中国で2500店の店舗を新設すると発表しました。この巨大な販売ネットワークは1400の中国都市をカバーし、重心は飽和に近い一線の都市からより小さい都市とそんなに裕福な消費者に転向します。

初期から人口50万人以上の都市をカバーし、「2015年までに7つの都市をカバーする」。

アディダス大中华区取缔役の杜柏瑞（Christphe Bezu）は、人口が5万人以上の町にアディダスが现れるという意味だ。

また、これらの小さな都市に分散している店舗は、比較的安い商品を販売することを選択します。大都市の専門店の商品に比べて、消費者向けの入門価格は15%安くなります。

アディダスは北京五輪を前に、中国の売上高は昨年までに10億ユーロを超えると楽観視していた。

アディダスはこの目標は今年中に必ず達成すると誓っています。

2007年にアディダスは中国市場に対して全く新しいNEOブランドを発表しました。14歳から19歳までの若者に位置しています。デザインスタイルはもっとファッションでカジュアルで、価格はアディダススポーツ表現シリーズの半分ぐらいで、本土のスポーツブランドとの差は100元以内です。

ナイキの“50元の理論”によって、ナイキ、アディダスなどの国際ブランドのローエンドの製品ラインが本土のブランドの価格と50元ぐらい違います時、消費者の心理の天びんは国際ブランドに倒れます。

現在、国内で600店以上の店舗を展開しており、今後も200店を増やす予定です。

自動車業界の似たような話は始まったばかりです。

コンサルティング会社のAlix Partnersのデータによると、自主ブランドは2009年に中国の自動車販売量の割合を占めて2004年の21%から32%に上昇しています。それらは多国籍企業の残した市場の隙間を満たしています。

コンサルティング会社J.D.Power and Asociatesの調査によると、大部分の中国の初級車の消費者は6万元ぐらいの車を偏愛しているが、この区間では国際ブランドは指折り数えるほどしかない。

中国の自動車の年間販売量が千万台に上るにつれて、レベルのある市場の容量拡大が限られている背景に、多国籍企業は国境を越えた打撃を実施する決心をしました。

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ゼネラル・モーターズ（GM）はこのために本土ブランドの宝駿を発売し、競争の激しい低価格車市場に参入した。

GM中国の甘文維社長は「数年前からこの市場での競争は意義があると断定してきた」と述べた。

彼は今後5年間でGMが400万台から600万台の宝駿ブランド車を販売できると予測しており、「この点から見ると、この市場はドイツより大きい」としている。

今年3月26日、広州本田は正式に中国市場に対する新しいブランド理念を発表しました。

これに対し、元ホンダ社長の福井威夫氏は、ホンダブランドと同じルートで販売しているこの合弁会社の自社ブランドは、低価格の小型車を中心に、直接に現地の自動車ブランドと競争することを明らかにしていません。

7年前、広本の生産能力が36万に跳ね上がった時、元本田中国投資公司の兵後篤芳総経理は単純に生産能力を拡張するのは一番いい案ではないと思っています。現地の需要をめぐってターゲットとなる現地化製品を開発しなければなりません。

当時の広本シリーズの構造の中で、確かに本当の経済型乗用車が不足していました。

コンセプトの最初の車S 1の外観から見ると、この車は確かに中庸で、目の前が明るくなりませんでした。しかし、これは国民車の位置付けに合わせて、定価は7万から9万元です。

「想像以上の車を完全に設計して、革命的なものに変えることができますが、これはこの市場の消費者が望んでいるものではありません。」

広州本田執行副社長の姚一鳴さんは「グローバル企業家」という。

広本さんの考えでは、低価格の小型車だけを作ることに満足していません。

S 1の顔は彼らの志のほんの一部にすぎない。

広本さんは中国市場によって現地化の開発と位置づけを行います。戦略が成功すれば、理念はハイエンド車種に発展します。

この点については、ホンダは「禁止」はありませんが、ホンダの既存車との位置を間違え、直接競争を形成しないという原則を守ります。

理念を出すために、広本の研究開発者は3000人以上の目標消費者にインタビューしました。いくつかの現地化のデザイン理念は最終的に採用されました。

その中で姚一鳴の印象的な提案は、消費者は助手席のロッカーが開口式に設計され、いつでも取りやすいように設計されてほしいということです。

しかし、たとえ一つのデポジットの設計要求であっても、開発時には多くの問題が発生しました。どうやって車を運転する時に、ものが落ちないことを保証しますか？

S 1に求められている低価格の高品質はパラドックスに似ています。既存ブランドの部品、一部の技術、輸入材料を使うと価格が高くなりますが、国内で代替品を探すなら、ホンダの許可を得なければなりません。

ドアの取っ手、電気のリモコン、エンジンの中の部品など、本田は数万回、2年以上の実験が必要です。

最終的には、コンセプトS 1の60%の部品が再設計されます。

設立12年の広本さんにとって、理念はこの合弁会社の新しいページを開くことです。

コンセプトは中国から生まれましたが、中国市場に限らず、いつか成長して海外に輸出します。

姚一鳴さんによると、これはアメリカで生まれた詩のように、最終的にはホンダの全世界システムの一部になりました。

もし多国籍企業がローエンド市場に殺到し始めたら、奇瑞、比亜迪、吉利達の良い日はまだ続きますか？悪い兆候はもう現れました。

北京では今年、車のナンバー制限購入政策を実施した後、比亜迪のディーラーによると、大部分の消費者は数ヶ月から1年の間に1つのナンバープレートを揺らすことができるかもしれないので、車を選ぶことや車を買うことに対して非常に慎重で、多くの消費者は初めて車を買うにしても、「自主的な自動車ブランドは市場競争の中の“弱者グループ”になります」という。

比亜迪は大幅な値下げを発表しましたが、効果は微々たるものでした。

どこで決戦しますか

批判者は簡単に李寧会社が直面している苦境を昨年6月末に発表したブランド再生計画の失敗の証拠とします。

これはいくつかの問題を説明することができますが、全ての問題ではありません。

実は、李寧は新しいLOGOを交換して、それによってブランドの内包と製品ラインを再定義します。同時に、ディーラーネットワークの整合も同時に進行しています。

注文量の下落はディーラーの新しい戦略に対するためらいの態度を反映しています。

本当の問題は、李寧が「売れば売るほど高くなる」と考えた時、消費者はまだブランドプレミアムを完全に認めていないことにある。

ゴールドマン・サックスによると、李寧のブランドは世界のハイエンドブランドと国内大衆市場ブランドの間に位置しています。このような明確な価値位置づけがなく、カードが中間にある状態は危険です。

しかし、張志勇さんは李寧会社が「変化を発生させなければならない」と知っています。

理由は、中国のスポーツ用品業界の過去の規模の増加に依存して駆動力が弱まったからです。

今年の業界の平均成長率は13%から14%と予想され、2009年以前は35%だった。

しかし、疑問が自然に発生しました。業界の成長が鈍化している大きな傾向が李寧の財政報告の数字を書き換えました。なぜ安踏のような追っ手に影響がないのですか？去年の売上高は26.1%から74.08億元まで伸びて、2011年のQ 3注文会の金額も去年の同期より約20%伸びて、李寧との差はさらに縮小されました。

理由は、赤いブランドである李寧と青いブランド安踏の発展段階が違っていて、核心市場の階層も違っています。

超大型および第一線の都市では、業界の成長率はすでに低くなり、低線の都市市場に行くほど、相対的な成長率は高くなります。

安踏が優勢な三線以下の市場では、一人当たりの年収が1000ドルを超えたばかりの新興消費者が多い。

張志勇さんによると、この状況は10年前の李寧に似ているという。

当時、李寧の製品は主にこのような低価格帯にありました。一、二線都市の新興消費者はその主要な市場シェア源となり、同様に急激に成長しました。

だから、「ブランドを作る一番いいモデルは上から下へやることです。」

張さんは言います。

これらの消費者がナイキ、アディダスの店舗に蜂が殺到した後、李寧はより低いラインの市場に退却するしかないです。「だから、あなたは下の市場を選ぶしかないです。層ごとに押され続けます」。

李寧は安よりもっと早く交差点に来ました。

低ライン市場に引き下がるか、ハイエンド市場に反撃するか。

実際、選択は難しくないです。

ドイツ銀行の統計データによると、2004年の中国スポーツ消費品市場の最大のシェアは200元以下の製品で40%を占め、300元から500元以上のものは30%を占めた。

しかし、2009年までに、このデータは大きく変化しました。300元から500元以上の価格帯の製品は40%を超えています。

間違いなく、400元以上の価格区間は市場の最大増分の部分です。

李寧会社は基礎市場価格比の競争に参加するのではなく、主流都市の価値消費市場の競争に参加しなければなりません。

李寧本人はこれまでの内輪講演で述べた。

対照的に、追跡者としてのブランドは大衆市場に重点を置くだけで、中国の都市化プロセスを十分に利用して利益を得ることができます。

アン踏、ピケは今後2年間、強い成長を続けると予想されています。

しかし、ボストンのコンシューマ専門家である廖天舒氏は、これらのブランドは長期的に消費者に残しておく「安い概念」を変えたいと考えている。

スポーツ用品の業界の価格ラインの空間があまり広くないため、トップクラスのブランドとローエンドブランドの価格の倍数は大きくなくて、だから、絶えず消費の進級の取引先の群を求めてそれとも中端市場の上で集中して、企業はここで成果があることを努力するべきです。

天井にぶつかっていない前に、規模はやはり青いブランド達の一番重要な任務です。

経済型チェーンホテルで、7日間の話は似ています。

「初級段階では、地面に輪をまくことが、地上で何より価値がありますか？」

7日間のチェーンホテルCEOの鄭南雁氏は記者団に「（製品の品質は）実力の拡大に従って一歩ずつ最適化できる」と語った。

7日間は中国式拡張の典型です。

2010年12月31日までに、7日間で568のホテルが運営され、321の直営店と247の管理店を含め、56410の客室があり、2009年の発売前の2倍の規模になりました。

また、7日間で25の直営店が建設準備中で、172の管理店がすでに契約していますが、まだオープンしていません。

2011年に発表された新店舗数は290店で、自宅のように高い。

爆発的に増えたのはその会員数です。

昨年末の7日間で会員数は1650万人を超え、同69.2%増となった。

有効会員数は560万人で、家のような数字は380万人です。

鄭南雁はかつて有効会員の割合変化の法則を観察したことがあります。開店スピードが遅くなれば、割合は50%まで上がります。スピードが上がると、この割合は下がります。

店を開くたびに、周辺の宣伝効果があり、多くの人が登録します。

7日間において、会員登録基数が大きいのは、消費転化した会員数が増加することです。

郑の拡张の秘诀は、店长に権限を与え、内部竞争を奨励し、さらには「内部兼合」である。

前の四半期の経営実績が優れている店長は、業績の悪い店舗に対して「兼合誘い」を出す権利があります。

店長が引き継いで管理した後に、本部と自分で設定した任務完成率によって、もっと多くの利益を持って分けることができます。

「7日間の店長は永遠に競争に直面しています。

彼がやる気がないなら、このような競争に参加しないと、他の人に押されてしまいます。

鄭南雁さんは言います。

スピードと規模は相変わらずこの業界のゲームルールです。

経済型ホテルの影響があるお客様は三星以下の宿泊条件を受け入れられます。

中国の三星以下のホテルの数は約2万から3万軒です。だから、有力な代替競争者としての経済型チェーンホテルの数は全体的にこの数字を下回りません。

前の4大ブランドは市場シェアが10%に満たないということは、前の4大ブランドは少なくとも2000以上の規模で市場飽和期に入るということです。

「この規模を早くやればするほど、誰にも影響力があり、価値がある。

これに基づいて，急速拡張の戦略を定式化した。

鄭さんによると。

これに対して、家のCEOの孫堅も同様の見方を持っています。

でも、孫さんはもう一つの市場を見ました。四つ星ホテルです。

2008年には、家庭などで颐というブランドが発売されました。

孫さんは中国の中高級ホテルには本当のプラットフォームがないと思っています。二、四線都市ではこのようなホテルは単独を中心としています。中端ホテルはまだ規模が形成されていません。消費アップグレードは消費者にもっと高い品質の製品を求めてもらいたいです。

同時に、コスト圧力は家のように製品の価値と価格を高め、より大きな利益空間を求めなければならない。

颐との誕生は容易ではない。

世界的な金融危機は、あごの成長を2年間遅らせた。

去年の年末まで、あごとやっと力を出し始めて、成都、西安、太原などの二三線の市場に入ります。

孫さんは家のような競争遺伝子をあごにコピーしたいです。これは宿泊客の感受を重視し、不要なデザインとサービスを取り除くことです。

上海漕宝路にある最初のホテルと颐ホテルはアメリカカリフォルニア州のデザイナーによって設計されました。廊下のじゅうたんは黒い背景が宇宙を代表しています。部屋ごとに色の違うイルミネーションがあります。

家具はピアノの漆を使っています。部屋ごとの造価は12万元に達しています。

海外のこのような複雑なデザインはチェーンホテルの経営が得意な家庭にとって致命的な打撃となります。大規模な複製ができません。

孫は減法を始め、不要なデザインを切り落とし、あごとの投資収益率も計算しました。投資は家のように速い1倍ですが、販売収入は後者の1.8倍になります。

「颐さんとは未来の発展の新しいエンジンです。今の家のようなスピードとは違います。本末転倒はできません。」

孫堅さんは「10年後に主力エンジンになるかもしれないが、今日はそうは見られない」と話しています。

家が上に行くように、国際高級ホテルブランドも中端市場への浸透を加速しています。

インターコンチネンタルホテルグループ（IHG）CEOの克斯莱特（Andrew Cosslet）は、中国市場を開くにはピラミッドの原則に従わなければならないと話しています。五つ星ホテルで入ってから、高級品の概念と中端市場ホテルから放射されます。

インターコンチネンタル傘下の北京麗都ホリデーホテルが1984年に開業し、中国に進出した最初の国際チェーンホテルグループとなりました。

昨年11月から大陸間で特殊な改造計画が行われ、2004年に中国に導入された「クイックホリデーホテル」（Holiday Inn Express）ブランドの中国語名を「スマートホリデーホテル」（Smart Choice）と改め、家庭などの経済型チェーンホテルの低価格なイメージとは違います。

インターコンチネンタルホテルは調査の後で、中国の旅行者はますます聡明になっています。自分が何を望んでいるかをよく知っています。自分の大切にしているホテルの特徴を選びます。

問題は、中国の現在の三つ星ホテルには品質の不統一があり、消費者の選択を心配させていることです。

颐さんが狙っている市場機会と同じように、中国の中端ホテルには「連鎖して鍵をかけない」という問題点が、ホテルブランドを運営する海外グループに大きなビジネスチャンスを与えています。

現在、インターコンチネンタルはホリデーホテルの拡張力を加えることを決定して、現在の29軒から未来の3年間でさらに倍増します。

智選休日というブランドの種類は中国では多くないです。この細分市場のリーダーになりたいです。

インターコンチネンタルホテル大中華エリアのマーケティング副社長倪軒裕（Nick Barton）は私達に教えてくれました。

ホト

エッジ化された運命を回避する正しい道は、業界の真のリーダーとなることである。

規模とは関係なく、中国企業は大規模で低コストの製造によって西側の競争相手を市場から押し出すことが得意だが、電子レンジなどで上演された物語のようだ。

しかし、本質的には、消費者におけるブランドの頭脳占有率に関する戦争である。

「中国人が追いつきつつあるスピードに、西洋の技術と独自の技術を合わせて低コストで生産する才覚に敬服しています。

中国ブランドは向上段階が必要ですが、先進国より実現時間が短いかもしれません。

モーリットグループアジア太平洋地域の消費財業務担当者の唐仕徳氏は記者団に語った。

唐仕德の見方は大多数の西洋人が中国ブランドに対する認識を代表しているかもしれません。つまり中国人は生産ラインを上手に使うことができますが、ブランド形成には技術が足りません。

これは確かに難しいですが、試してみる価値があります。

ハイアールの例は多くの中国企業に同じ自信を持たせるかもしれません。

2010年、ハイアールは全世界の売上高の1357億元を実現し、同期比9%増となりました。通年の利益は62億元で、利益の伸びは収入の8倍になりました。

中国の多くの販売収入が千億円を超える大規模な製造企業は規模成長のネックに直面しています。この場合、ハイアールはどうやって利益を倍増させますか？

その頼りはハイエンド市場に進出し、製品構造を調整し、ハイエンド製品を利潤エンジンにすることです。

ハイアールの主力商品である冷蔵庫を例に、ハイアールは2007年9月に高級ブランドのカザ帝（Casarte）を発売し、その利益貢献度の伸び率は従来のハイアールの冷蔵庫の6倍に達した。

このために裏書きされたのは、世界的に有名な市場研究機構のオー叡国際統計データによると、ハイアールは大型の白物家電分野で6.1%の世界シェアで再び世界トップを獲得し、21年連続で中国の冷蔵庫市場での首位を維持している。

この成長はハイアールの3大海外市場の進歩によるものである。北米、中東、アジア太平洋地域。

ハイアールは中国市場への依存を終了します。

英知国際評価説

しかし、高端子ブランドを形成するということは、往々にして全く違った業務パターンとプロセスを構築することを意味し、旧有モデルとのマッチングが難しいかもしれないということを認識しなければならない。

例えばハイアールは冷蔵庫の業務部門でカザ帝ブランドのために専門的な設計研究開発チームを創立しました。

例えば家のように、あごとは別の会社のようです。

中国からの新世界挑戦者は低コストベースのビジネスモデルを超えてサービス市場を拡大している。

しかし、今後10年間、多くの中国本土のチャンピオン企業の競争力は依然として試され、本格的なグローバル組織と業務範囲を確立している中国企業も例外ではない。

このシーソー戦は各業界で異なる形で展開されます。

過去10年間で、ベテラン企業は次の4つの方法で主要業務を保護します。競争力を維持するために業務パターンを調整し、急速な経済発展体をグローバルサプライチェーン、買収または挑戦者と協力し、伝統技術、サービスなどの優位性を強化します。

これらの方法も間もなく新米者にまねられます。

中国企業は現地の優勢を利用して、市場の細分化に専念することは大きな成功を意味するかもしれませんが、消費品市場においてその強大な学習とブランド運営能力を展示する必要があります。

中国の中産階級と富裕消費者の製品の品位と消費習慣の違いは、企業が他の製品と比べてどのような特別な利点をもたらすか、或いは企業により多くのオーダー制品を提供することができるかを強調する必要があるかもしれません。

この面では、多国籍の巨人達はきっと一番いい参照係を提供しました。

価値チェーン上の重要な資源を買収し、中国ブランドの「躍竜門」実現に重要な助力を提供する。

自動車の分野では、このような変化が発生しました。

その中で最も注目された取引は、吉利ホールディングスが18億ドルの資金を拠出してボルボ（Volvo）ブランドを買収したことで、この一里塚的な取引は中国の自動車大手が世界の自動車産業構造の中でさらに上の階に上がることを目指しています。

いくつかのより小さな買収は、特別な細分市場の独自の技術に注目しています。

昨年、比亜迪は日本の有名な自動車金型メーカー、荻原（オギハラ）が所有する日本館林工場を買収しました。荻原は世界最大の独立型自動車メーカーの一つです。

現在、館林工場が全セットのプレス金型を提供している比亜迪のハイエンドモデルG 6が発売されました。

今回の買収の目的は、不足を補い、産業チェーンを改善し、市場の資産を補填することにあり、これによって企業が必要とする核心技術特許を得ることができる。

比亜迪の夏治氷副総裁は記者団に語った。

中国のM&A者の実力はすでに全世界の取引の仲介サークルの中で繰り返し話題になっています。

トソン・ロイターのデータによると、2010年、中国の海外M&A取引額は37%上昇し、554億ドルに達し、中国のバイヤーの買収総額の3分の1を占めた。

3月23日現在、今年の買収総額は約147億ドルに達しました。

10年前、中国企業の海外での合併額は15億ドルだった。

国際的な巨人はいくつかのタイプの資産を売りたいです。大半は中国のバイヤーを探します。

買収合併はすでに西側から中国での買収プロジェクトに転換しました。中国は西側で機会を探しています。

と述べた。

5年前はそうではありませんでした。

これらの海外での買収を求めている中国企業の大半は、「透明な天井」に遭遇したからである。あるいは、中国での事業がもう成長できなくなったからであるか、上流の原料や資源、技術などの需要があるからである。

大口の商品、機械製造の分野だけでなく、消費品分野の取引活動が日増しに増えています。光明食品は多くの海外合併に参加しています。オーストラリア優乳業は世界トップの羊乳メーカーであるオランダ乳企業の海普凱諾51%の株を買収しました。

しかし、中国の企業家は、既存のパターンを破るには想像以上に困難かもしれません。

イギリスケンブリッジ大学発展研究科のピーター？ノーランド会長は、価値連鎖全体に現れた資本集中現象を「滝効果」と呼んでいます。

産業集中の最も著しい部分は先進的な技術とブランドを持っている有名な会社です。彼らは延長された価値連鎖で最高点を占める「システム統合者」または「組織の脳」となり、主な顧客は世界の中産階級です。

多くの業界の中で、少数の数社が業界の総売上収入の中で占める割合は半分以上に達しています。

この「滝効果」は商業競争と技術進歩の性質に深い影響を与えている。

これは、発展途上国の会社が直面している挑戦は、初めよりずっと厳しいということです。

彼らはリードする「システム統合者」を追いかける上で大きな困難（すなわち産業構造の「氷山」の見える部分）を持っているだけでなく、今や全世界のサプライチェーンのほとんどを支配する強い会社を追いかける上で、大きな困難（つまり産業構造の中では「氷山」の見えない部分）を持っています。

中国企業は道が遠いです。

すべてはノランが言ったように、「あなた（西洋）はすでに私（中国）に深く入り込んでいますが、まだあなた（I have you within me，but you dot have me within you）に深く入り込んでいません。」