이직 관리 는 결코 간단하거나 가벼운 화제 가 아니다

 "꽃이 필 때 넌 나를 떠나 나를 떠나 …."제진은 우울한 노랫소리가 일부 기업의 주문이 된 것 같다: 매년 설날 이후 서너 월에 일부 기업들이 직장을 떠나는 최고봉인 연말 성적 시험이 완료됐고 해당 상의 당근과 ‘막대 ’는 각각 주축으로 돌아갈 것이다.기업이 직원들에 대한 불만을 느낄 때, 말단에서 ‘ 토고나신 ’ 을 탈락할 수도 있고, 직원들이 기업에 실망할 때 적극적으로 떠나갈 수도 있다.

HR 의 친구가 나에게 "인적자원부 사장이 된 이래 가장 많이 하는 일은 사람을 초청한다"고 말했다.인원의 비정상 이직은 특히 핵심 골간 직원의 이직으로 관리자가 수동적으로 느껴진다."복사기가 종이를 다 써버린 것처럼, 주문기가 없는 것처럼, 그들은 항상 가장 적합하지 않은 때를 골라서 떠난다.이런 현실은 너를 아프게 한다. 우수한 인재가 될 것이다. 특히 붙잡고 싶은 사람들이 떠나기로 결정했다.

왜 몇몇 사람들이 회사에 입사할 때 ‘ 고기쁘고 출근 ’ 을 했는데 결국 “ 육륙 속속 이직 ” 을 했습니까?기업의 비정상 이직은 ‘ 개인행위 ’ 에서 ‘ 일종 현상 ’ ‘ 하나의 흐름 ’ 으로 발전할 때, 관리자는 고용주 불인인지, 고용인 불의로 반성해야 한다.사람 모집 책략에 문제가 있습니까? 아니면 인적 메커니즘에 문제가 생겼습니까?경영 사로에 편차가 생겼나, 아니면 기업 문화가 맛이 변했나?—그래서 이직 관리는 결코 간단하거나 가벼운 화제가 아니다.

   위험한'삼중'과'3기 '인파 

직원이 비정상적으로 퇴직한 원가가 도대체 얼마나 됩니까?미국 재벌 잡지는 한 직원이 이직 후 신인부터 순조롭게 시작하는 것만으로도 이직 사원 급여가 높은 1.5배에 이르는 것으로 연구한 바 있다.직원들이 퇴직하기 전 시기에 사기가 저조한 성적 성과가 좋지 않은 비용을 들여 신인 비용을 모집하려면 원가를 모아야 한다.만약 직원들이 기술과 고객을 데리고 경쟁 상대에게 뛰어드는 것은 더 큰 원가 손실이다.

누가 떠날 겁니까?왜 떠나요?그들은 어디로 가야 합니까?어떻게 그들을 떠나지 못하게 할 수 있습니까?기업이 이직 관리를 할 때 가장 알고 싶은 것이다.3종, 세 시기의 직원들이 비교적 위험하다.3류 사람들은 중년, 중등 소득, 중급 간부, 3개 시기에 시용 기간의 신인위기, 이년 후 승진위기, 재직 5년 후 근무 후 업무에 지친 위기를 가리킨다.

   맨 처음: 올바른 사람 모집 

‘삼중 ’이든 ‘3기 ’, 심지어 ‘삼중 ’, ‘3기 ’ 직원도 이직이 생길 수 있고, 직원들은 대체로 내인, 외인 두 방면에 더 좋은 기회가 있어 더욱 많은 유혹이 있다.외인은 촉진 요인일 뿐 내인은 근본적인 결정 요소다.내인 은 이하 8개 방면 에서 고찰 = 봉급 복지 개선, 발전 전망 을 볼 수 없 고, 종사 관계 영향, 업무 환경 불만, 학습 기회, 직위 승진, 개인 원인 등 이다.

직원들이 떠나거나 남긴 것은 일반적으로 단일 원인이 아니라 종합적인 요소가 작용하고 있으며, 다른 사람, 직위, 다른 연령, 다른 성별, 다른 교육 배경, 그들의 이직 원인은 각각 다르다.복잡하고 복잡한 원인으로 변화무쌍한 심태, 기업 관리자는 어떻게 근본적으로 파악하고 기업의 인재관리 공사를 구축할 것인가?천만의 실마리, 처음부터 잡기!그래서 남긴 첫걸음은 적임자를 모집하는 것이다.

가치관의 충돌 외에도 개성, 행동 스타일, 직업 취미 등의 차이도 있다.다른 사람의 직업 취향은 다르다: 어떤 사람은 사교형이고 사람을 사귀는 것을 좋아하고, 어떤 사람은 연구형이고, 깊이, 난이도 있는 일에 대해 궁금증을 느낀다. 어떤 사람은 예술형이고, 아름다움에 민감하고, 어떤 사람은 경영형, 숫자, 결과에 대해 민감하다.다른 취미 취향은 직업에 대한 기대와 달리 일을 하기 적합하다.

   사업자: 일하고 싶은 사람이 할 일이 있어 

사업의 기회와 발전의 공간은 많은 기업들이 인재를 끌어들이고 인재를 유치하고 인재를 보존하는 저비용 (저비용) 은 종종 시련된 경험이다.

향상을 추구하는 직원이 더 많은 경험을 쌓아 더 중요한 책임을 지길 바란다.나는 우리집 부동산 프로회사 인적 자원 총감 진해영이 인재 관리에 뛰어난 계략을 가지고 있다. 바로'그들을 바쁘게 만드는 것'이다.“그들은 바쁜 상태에 처했을 때, 바쁜 와중에 많은 일을 경험을 얻을 수 있고, 충분한 수확도 있고, 능력도 인정받고 승진된다.”

각 기업마다 많은 일자리가 있는 것이 아니라, 단지 인재만 성장하기만을 기다렸다.주신그룹 부회장은 1신 지분 평균 연령은 30.5세로 총지배인을 포함해 인원 구조가 비교적 젊다고 말했다.만약 사장이 32세가 되었다면, 너는 이미 28세가 되었으니, 승진할 기회가 있으면 돌아서게 될 것이다.첫번째 편지는 자신의 직위 서열을 설계하고, 직원 직업 발전을 설계하는 세 방향: 관리상, 업무상, 기술상, 이 세 방면이 발전하려면 어떻게 노력해야 할지, 어떻게 한 걸음 한 걸음 나아가야 한다.다방면 발전계획은 직장 직원들의 성취동기를 충족시키기 위해 직업에서 온 만족을 얻게 하는 것이다.

   대우 유인: 가장 실질적인 유인 구식 

"돈은 만능이 아니지만 돈이 없으면 절대 안 된다."이 속담으로 임금 복지 등 금전 요인은 직원들의 역할에 적합할 수도 있다.

임금은 인재에 대한 흡인력이 얼마나 됩니까?HR 들은 가장 발언권이 있다.한 조사에 따르면'인간의 왕래'에 익숙한 HR 들은'고봉 끌 인재, 저임금 영향 열정'에 대해 이해를 했고, 80%가 넘는 설문조사자가 인재의 유혹에 대해'대다수 사람들이 말하자면, 무엇보다 상대적으로 부유한 소득을 해결해야 할 수 있는 필요에 대해 마음을 가다듬고 자신의 전공 작업을 할 수 있다는 것이다.응답자의 60%가 넘는 응답자가 ‘높은 임금이 인재를 뽑을 수 있다고 생각한다.

임금 운용 수단으로 인재를 끌어들이는 것은 이미 기업계에서 널리 인정과 응용을 받았다.

    감정 남김: 42천 근

직위를 제공하든 월급을 올리든 조직의 자원은 항상 제한되어 있지만, 욕망은 늘 채우기 어렵다.그래서 HR 들은 ‘상책 ’을 남긴 것은 ‘감정은 남고 마음부터 한다 ’는 것을 알게 됐다.기업과 동고동락 경력과 기업에 정든 직원들은 쉽게 퇴직되지 않는다."밖에 있는 고급이 파헤쳐질 수도 있지만 결국 그는 우리가 그의 월급을 올리는 것이 아니라 동료들을 아까워하지 않는다"고 말했다.인사 매니저가 말했다.

현대기업의 고용 관계는 기업이 직접적 또는 간접적인 통화 보수를 제공할 뿐만 아니라 직업 안전감, 귀속감, 기업이 개인적 실적과 능력에 대한 인정에 대한 자부심, 존중감, 그리고 개인능력 발휘로 가져온 성취감과 자기실현감 등이 필요하다.직원들이 조직에서 얻은 이런 감정은 강렬할수록 조직의 귀속감이 강할수록 동기가 약해진다.

‘최고의 고용주 ’를 얻은 기업들은 흔히 인재에 대한 감정투자를 아끼지 않고, 그 힘을 아끼지 않고, 인간화의 근무 환경, 탄력적인 근무 시간, 엄마들을 위한 탁아소, 좋은 복지 등을 제공한다.보결, 덕근 등 회사, 공심전이 대학 단계부터 시작되고 기업장학금 건립, 대학생들을 위해 실습 프로젝트를 제공한다.

이 밖에 사장은 그의 주변의 고관들은 신임과 중시, 안정적인 핵심 지도층을 형성하고, 이 사람들을 중심으로 안정적인 인재권을 형성하고, 상급 하급, 일급으로 전송, 신뢰와 존중으로 유대 남긴 감정선을 형성하는 데 도움이 된다.

 ‘ 회초초 ’ 를 환영하는 좋은 말

현대기업 인재관리에서 좋은 말은 ‘회초리 ’라는 관념이 지나고 있는 것은 사실이다. 만약 한 사람이 기업과 관련이 있다면 (만약 여기에서 일하고 면접 등에 참가한 적이 있다면 고용하기가 쉽기 때문이다. 우수한 사람이 기업을 잘 모르기 때문에 업무를 판매하는 것이 더 어렵기 때문이다.

한 기업이 이직 사원을 어떻게 다룰 것인지 회사 지도자의 가슴과 기량을 반영하는 것도 기업문화의 구현이다.인간성을 중시하고 친선과 조화를 추구하고 인간을 본떠 있는 ‘혜보의 길 ’을 믿고, 모든 사람을 존중한다고 믿는다. 직원들의 적절한 수단과 지지를 준다면 열심히 일하고 일을 잘 할 수 있도록 노력하고, 인재 이동을 격려하고, 혜보를 떠나는 직원들을 격려하고, 회사에서는 배신하지 않기 때문이다.이 역시 중국 혜보 회사 보조 총재, 혜보 회사 전략 기획 총감, 수석 지식관 고건화'두세 세 발 '혜보의 이야기가 담겨 있다.

갈수록 많은 중국 기업들이 이직 사원도 인재 자원의 재산이라고 인식하고 있다.이직 사원의 자각을 기다리는 것 외에도 적극적인 방법은 모토로라의 창시자 라이병영씨처럼 직원들 (예를 들어 진영정)의 새로운 직장 발전에 관심을 기울이고, 이직의 진정 원인을 알 수 있다.

   이직을 정확하게 보고 인재를 양성하여 토양을 성장시키다 

산은 세로 변하고, 사람은 생각에 변한다.우리는 직원들을 발전시키고 변화를 추구하는 심태를 ‘ 조삼모사 ’ 라고 비난하지 말아야 한다. 혹은 ‘ 이 산은 그 산고를 바라보고 있다 ’ 는 문제의 관건은 ‘ 직원들의 구변심태를 기업의 통제 상태로 만들어야 한다.인적자원 전문가 개원은 직원들이 직업 생애의 변화를 추구하면 외부로 도박으로 바뀌고, 기업은 내부 직장이나 교류 장소를 통해 내부 직업 생애의 다원성을 실현할 수 있다. 직원들이 창업의 자극을 추구하고 기업은 내부 창업의 부화기제를 실시하거나 사업부 창업 의욕을 충족시킬 수 있다.절대다수 직원들에게 자신들이 있는 기업이 좋은 인재 성장 환경을 희망하며 성장 공간과 생존 토양을 적절히 갖춰야 한다.

환경의 악화는 수토유출을 초래하는 것처럼 기업 인재환경의 악화는 인재의 유출을 초래한다.슬라이딩은 개인적인 행동이지만 실제로는 기업 행위의 굴절이다.기업에서 직원이 이직하고 관리자가 해야 하는 것은 누군가에 대한 만류뿐 아니라 ‘기업의 인재환경이 악화될 것인가 ’라고 반성해야 한다.이와 함께 모든 인원의 이직은 모두 손실이 아니라 오동의 성장환경과 홍송은 다르다.

   기업 인재 관리 의 참뜻 은 ‘ 금수갑 ’ 으로 장삼 이사 를 묶는 것 도 사후 에 불을 지르고 소 잃고 외양간 을 고치는 것 이 아니라, 인재 를 우후죽순 처럼 만들 수 없을 것 이다.