어떻게 중층에 대해 격려와 권한을 가질 수 있습니까?

　직원 만족도 조사에 따르면 중층 관리자의 전체 만족도 지수는 고위층 관리자들보다 낮을 뿐만 아니라 말단 직원보다 높다는 것이다.어떻게 중층에 대한 격려와 권한은 기업 관리 효능을 높이는 관건이다.

고위층을 기업으로 비유한 두뇌를 중층은 기업전략을 전달하고 집행하는 등이다.그러나 일부 기업은 높고 중층 사이에 흔히 이런 문제가 있다. 어떤 기업들은 고위층이 대변을 벌이고 중층은 의견을 발표할 기회가 없다. 어떤 고위층은 하급 부문의 관리에 직접 끼어들고 중층의 적극성을 손상시키고, 일부 고위층은 중층의 위권에 좌우우우우를 배치하지 않고 고군분투하고 있다. 어떤 고층은 중층과 한몫 하기 위해 그들의 과실을 눈 감고 있다.직원 만족도 조사에 따르면 중층 관리자의 전체 만족도 지수는 고위층 관리자들보다 낮을 뿐만 아니라 말단 직원보다 높다는 것이다.

어떻게 중층 직원들의 창조력을 자극합니까?어떻게 중층 직원들의 집행력을 향상시킬 수 있습니까?기업은 또 중층 직원들에게 어떤 훈련과 학습, 승진 등 성장 공간을 제공해야 합니까?

이번 원탁은 《북대 상업 평론 》잡지 기획 대외경제무역대학 국제상학대학 부교수 우독수리, 중국 화공그룹 정책 법규부 주임 이건화, 위속 과학기술 CEO 양단, 중국 인적자원개발망 부총재 겸 CPO 푸밍강, 북대 종횡 합작인 보산 등이 공동으로 토론했다.

　　중층의 발전을 격려하는 것은 전제이다

독수리: 중층이 장려하는 전제는 기업이 끊임없이 발전하는 것이다.나는 일찍이 기업에서 한동안 인적 자원 총감으로 중층 관리 문제에 대해 느낀 적이 있다.당시 기업의 휴대전화 업무가 왕성하게 발전하여 각지의 지사가 끊임없이 나타나 중층의 인원에게 용무를 발휘하는 곳이 있는데, 그는 아래로 지점을 겸할 수 있는 총지배인으로서 관리의 자산규모가 억원을 받을 수 있다는 것은 중층에 가장 큰 격려였다.

중층에 대한 격려, 또 하나의 중요한 것은 믿음이다.당시 기업이 큰 난제를 겪은 것은 노인과 신인의 충돌이었다.한 국유 기업이 많은 노인들이 기업이 나중에 채용한 새로운 중층 관리자의 불신감이 매우 강하다.부하 지사의 중층이 상급의 신뢰를 받지 못하면, 그들은 자신에게 뒷길을 남겨 업무에 큰 장애를 입게 된다.

보밍강: 중층의 격려는 제도적 차원에서 고려해야 할 뿐만 아니라 인간의 각도에서 고려해야 한다.제도적 차원에서 과거 기업들은 대부분 사상 정치사업과 관본위 (관본위) 에 의존하는 격려에 의존하고, 지금은 경제적 격려체제를 더욱 중시하고, 장기적 격려, 기권과 연봉제 등을 포함한다.그러나 또 다른 극단으로 나아가는 것을 피하고'제도적 차원'의 격려와'인간의 각도'의 격려를 결합시켜야 한다.

중층관리자의 업무 특징 각도에서 3종: 1종류는 미션 가이드형이고, 다른 종류는 관계 가이드형이고, 3류는 성취향형이다.이 세 종류는 통일적인 제도적 격려 외에 상대적으로 격려할 필요가 있다.예를 들어 성취형 중층을 겨냥한 중층은 그에게 약간의 기회를 더 주어야 한다. 그가 실수를 저지를 때, 일정한 용인해야 한다.미션 가이드형 중층은 어떤 일을 인정하지 않을 수도 있지만 고위층이 파견되면 가능한 한 완성을 위해 일정한 직업 안전감을 주어야 한다. 중층이 임무 분배 등으로 문제가 생기면, 고위층은 위험, 책임 부담, 책임 부담, 관계 지도형 중층에 대해 많은 사랑을 주고, 고층과의 소통을 할 기회를 많이 만들어야 한다.전반적으로 중층에 대한 격려는 제도적 고려도 있고 개성 수요도 고려해야 한다.

양단: 중층의 동력을 자극하려면 중층의 내적 소망에 따라 정제해야 한다.중층 관리자는 몇 가지 다른 요구를 가지고 있다.우선 성취감의 요구, 중층은 항상 강력한 발전의 뜻을 가지고 있다. 그는 자신만의 모습을 고려할 수 있을까?아니면 본인 창업할까?이러한 성취감의 수요는 중층이 위로 올라가도록 격려된다.한편 중층 관리자는 안전감을 가져야 한다는 점이다.많은 때 기업의 중층은 안전감이 없다: 잘하면 남겨 두고, 잘하면 나가야 한다. 이것은 잔혹하다.따라서 일부 중층은 기업에 대한 동의와 귀속감이 부족하다.

고위층으로서 고려해야 할 문제는 중층과 기업의 발전을 더 크게 연관성이 있게 해서 그들의 불안감을 없애는 것일까?우리 회사는 지금 새로운 업무를 분할할 수 있는지 없는지를 보고, 팀의 일부 핵심을 새로운 회사의 주주가 될 수 있게 해 기업에 귀속감을 증강시키기 위해 노력하고 있다.중층의 격려와 보류에 대한 나의 체득이 하나 더 있다. 경쟁 상대보다 더 나은 것이 필요하다. 중층의 이직률이 경쟁 상대보다 낮고 파괴성이 적고, 성공한 셈이다.완벽하게 하려면 불가능하다.

유잉오: 중층을 대하는 격려 역시 영파기업의 아고엘과 삼나무는 다른 경로를 선택했다.삼나무는 일정 규모로 발전할 때 함께 창업한 중층의 자질이 특별히 높지 않다는 것을 발견했다.그래서 삼삼나무는 상하이에서 새로운 중층을 불러 노중층을 거의 전부 바꾸었다.그러나 이들이 기업문화에 녹아들기 어려웠고, 결국 그들을 돌려보내야 했고, 옛 부도 유용했다.이런 우여곡절이 삼나무의 발전이 일정한 영향을 받았다.

야고르의 방법은 다르다.기업이 일정 규모로 발전하고 중층도 돈이 좀 생겨 야고르는 현지에서 별장을 짓고 기업의 중층에 팔아 그들에게 대출을 제공했다.열심히 일하고 대출금을 갚고 중층의 새로운 목표가 되다.이것은 격려이자 구속이다.그 이후 기업들은 또 중층의 자녀를 외국으로 보내서 다음 야고의 국제화 비축인재를 위해 중층에게 더 높은 목표를 제시했다.이에 따라 야고르의 발전 과정에서 중층은 크게 조정되지 않고 기업을 따라 자기를 끌어올리고 있다.야고르의 사장이 나에게 기업 중층이 잘못을 저지르면, 그는 일반적으로 비판하지 않고 그에게 일자리를 바꾸라고 말했다.예를 들면 원래는 어느 지역에서 지사 사장을 판매하고 다른 지역으로 평평하게 조정하였으나 주관의 업무범위는 좀 좁다.사장은 그 원인을 알리지 않고 중층을 스스로 깨닫게 하는 것은 기업에서 문화가 형성됐다.

　중층이 기업 문화를 잇다

보산: 우리는 기업 문화에 대해 이야기할 때 자주 ‘ 낙지 ’ 를 느낀다.원인은 어디에 있습니까?기업문화를 분류한 후에야 상대적으로 추진할 수 있기 때문이다.고위층의 핵심 가치관과 전략 사상은 우선 중층에 확실해 중층의 승무를 통해 확대, 언전교를 통해 기층에 영향을 미칠 것이다.기업문화가 기업 내에서 작용해야 한다는 것을 깨닫게 되고, 반드시 상대적인 사람들이 있어야 한다.

이제 기업문화의 낙지를 돕는 가운데 세 단계로 나눠 기업문화의 핵심은 전략층이고, 다음은 이념층, 셋째는 윤리층이다.전략층은 주로 기업의 고위층과 맞닥뜨려 고위층의 비전 사명, 사업 목표 등을 추출한다.그리고 중층에 그것을 전달하고, 이때 우리는 중층에 이념층을 세운 문화체계는 핵심 가치관에 근거하여 설계한 각 제도를 전략과 제도를 긴밀하게 결합시킨다.이 안에는 핵심 가치관 측면에서 중층이 ‘ 후원자 ’ 의 역할을 하고 있다.반면 말단에 이르기까지, 수량이 복잡하기 때문에 개인의 가치관은 통일되지 못하고 핵심 가치관과 이념 체계에 의존하여 기업문화의 낙지 문제를 해결할 수 없다.이 차원에서 우리는 서방 기업의 사고를 본떠서 상도덕을 강조한다.직원들이 입직할 때 우선 상업 도덕 규범 조약을 서명하고 기독교와 비슷한 십계는 매우 간단하다.이 상업도덕윤리라는 차원에 우리 이전에 공기업이 했던 직원들 행위의 규범을 더해 조작성이 크게 강화될 것이다.

양단: 내 몸으로 볼 때 좋은 중층매니저가 많은 일을 도울 수 있고, 그가 이끌어 주는 팀은 전력이 있다.중층의 매니저가 능력이 떨어지면, 팀 발전이 사기가 없다면, 고위층은 상당한 정력을 들여 보완해야 한다.하지만 좋은 중층의 지배인 팀을 보유하는 것은 쉽지 않다. 능력의 부족이라면 비교적 간단하다.그러나 중급 사장은 기업문화를 관철하는 중요한 역할이 있다.만약 그가 이 방면에서 긍정적인 역할을 할 수 있다면, 그의 팀은 전체 기업과 매우 융합된다.IBM, 혜보 같은 대기업에서는 기업문화가 모든 사람들에게서 침투되었지만, 이런 중소기업들에게는 기업문화가 중층지배인이라는 차원에서 중층지배인의 언행에 직접적으로 영향을 주고 있다.

　어떻게 중층에 대한 권한을 인정합니까

보산: 엿을 생산하는 산동 기업이 전국에서 1위를 차지한다.산하 8개 분공장은 전국 각지에 분포되어 있으며, 그룹은 산하의 관리 관계에 대해 모두 이윤을 통해 채산한다.따라서 본부는 산하 분공장에 대한 권한도가 매우 커서 이런 메커니즘에 의존해야 중국이 1등할 수 있다.그룹의 이윤이 조금 작을 뿐, 이것이 바로 당신 기업가의 순수한 감성의 선택과 달리 중층의 권한체제에 대한 차별.

순수한 윤리, 충성도로 권한을 평가하는 것은 적합하지 않다.기업의 행위는 직장 행위이기 때문에, 이익을 계산하여 경영수익을 얻는 것으로 결정됐다.한 기업은 두 가지 전략 선택이 있을 수 있다. 대기업, 아니면 ‘ 강 ’ 을 하는 기업이 될 것이다.대기업의 시장 규모는 매우 커서 영향도가 크지만 이윤은 매우 얇을 것이다.‘강 ’은 기업의 이윤이 좋지만, 규모의 영향도는 그리 강할 수 없다.

어떻게 선택할지 기업가의 두 가지 사고방식에 달려 있다.기업가가 ‘대기업 ’ 기업을 선택하면, 모든 일의 이익 가치에 관심을 가지지 않을 수도 있고, 권한을 위주로 하는 기업이 되고 싶다면, 기업가는 모든 일을 완벽하게 하고 기업의 효율을 향상시키길 바란다. 이런 이념에 대해 그가 직접 물어보면 권한도 약화될 것이다.내가 접촉한 많은 대기업은 기본적으로 분권제 관리이다.기업은 중층에 권한을 주면서 보조를 하는 메커니즘을 통해 산하 단위의 일을 어느 정도까지 할 수 있는지 계산할 수 있다.이런 이익 메커니즘을 기업 내부에 들여놓을 수 있다면 기업은 할수록 커지고, 중층마다 모두 이득을 추구하기 때문이다.반드시 중층과 형제가 되어야 하는 것이 아니라 양산박 집의가 아니라 공동의 비즈니스 협력 행위다.

소독수리: 고위층이 일단 권한을 부여하면, 권한의 위험을 용감하게 감당해야 한다.중층에게 권한을 주었다면 중층이 결정을 내리고 있을 때 간섭을 자주 하는 것은 제도를 위반하고 중층이 설득할 수 있는 것이 아니다.그러나 실제 중, 특히 중국 기업은 중층과 고위층과의 논쟁을 벌이면서 고위층이 중층을 설득하지 않고 중층을 설득하지 않았지만, 중층은 전통문화의 영향으로 중층이 무조건적으로 복종한다.이렇게 중층의 권리는 그다지 큰 의미가 없으며 결국 책임감이 상실되었고 결정을 내리지 못했다.

엽건화: 권한도, 기업 규모와 관련해 기업 규모가 낮고, 기업 규모의 대수권 정도가 자연히 높습니다.권한은 분권과 방권과는 다르다.권한실질은 일종의 대리제이고, 권한자는 수권자에게 권리를 인정받아 생기는 책임이다.이에 따라 수권자에게 감독하는 것은 필요한 것이며 편차를 바로잡기 쉽다.수권자에게 감독하는 것은 사람을 의심하는 것이 아니라 필요한 제도다.

　양단: 권한과 두 가지 요소와 관련, 한쪽은 중층의 능력의 크기이며, 한편 그는 기업에 대한 충성도.권한을 부여하기 전에 중층에 대해 깊이 알아야 한다. 그는 어떤 사람인가?어떤 방식으로 그를 통제해야 합니까?새로 도입된 중층에 대해서는 처음부터 완전히 권한을 부여하면 그 위험이 크다.